מל״ח ותוכנית המשכיות עסקית צריכים לפעול כחלק ממערך ארגוני אחד. תיק מל״ח מתמקד ביכולתו של הארגון להמשיך לספק מוצרים או שירותים חיוניים בשעת חירום לאומית, ואילו תוכנית ההמשכיות העסקית בוחנת כיצד לשמר את התהליכים הקריטיים מול מגוון רחב יותר של אירועים משבשים. כאשר מחברים ביניהם, ניתן ליצור תוכנית ישימה שמתאמת בין כוח אדם, תשתיות, מערכות מידע, ספקים, סמכויות ופעולות התאוששות.
הבעיה מתחילה כאשר כל תוכנית נכתבת בנפרד. במצב כזה, תיק אחד עשוי להגדיר סדרי עדיפויות מסוימים, בעוד תוכנית אחרת מניחה שיופעלו עובדים, מערכות או מתקנים שאינם זמינים באותו תרחיש. החיבור בין המסמכים אינו פעולה טכנית של איחוד קבצים. זהו תהליך ניהולי שנועד לוודא שכל חלקי הארגון נערכים לאותה מטרה ופועלים לפי תמונת מצב משותפת.
מה ההבדל בין מל״ח לבין תוכנית המשכיות עסקית?
מערך מל״ח, משק לשעת חירום, נועד לתמוך בהמשך תפקודם של השירותים והמוצרים החיוניים למשק ולאוכלוסייה בשעת חירום לאומית. עבור ארגון או מפעל חיוני, ההיערכות עשויה לכלול תיק חירום, רשימות עובדים חיוניים, ספקים, תשומות, אמצעי מיגון, כלי תחבורה, בעלי סמכות ונהלי הפעלה.
לעומת זאת, תוכנית המשכיות עסקית BCP עוסקת ביכולתו הכוללת של הארגון להמשיך לקיים את התהליכים החשובים לו גם בזמן אירוע משבש. האירוע יכול להיות מלחמה, אך גם מתקפת סייבר, תקלה טכנולוגית, שריפה, פגיעה באתר, מחסור בכוח אדם, כשל של ספק או אירוע אחר שמשבש את הפעילות.
למרות ההבדלים, קיימת חפיפה משמעותית בין התחומים. בשניהם נדרש לזהות תהליכים קריטיים, להגדיר כוח אדם נדרש, למפות תלויות, ליצור חלופות, לקבוע סמכויות ולתרגל את פעילות הארגון בתנאים שאינם שגרתיים.
לכן אין היגיון לנהל את תוכנית המל״ח ואת תוכנית ההמשכיות העסקית כשני מסלולים שאינם מתקשרים זה עם זה. המטרה היא ליצור התאמה, כך שכל מסמך ישלים את האחר ויספק מענה לחלק אחר באותה מערכת ארגונית.
מתחילים ממיפוי משותף של התהליכים הקריטיים
השלב הראשון בחיבור בין מל״ח לבין המשכיות עסקית הוא יצירת רשימה מוסכמת של התהליכים הקריטיים. על הארגון להבין אילו מוצרים, שירותים ופעילויות חייבים להימשך, מהו היקף הפעילות המינימלי הנדרש וכמה זמן ניתן להשבית כל תהליך לפני שנגרמת פגיעה משמעותית.
לא כדאי להתחיל מרשימה של מחלקות. מחלקה יכולה לבצע כמה תהליכים, שרק חלק מהם חיוניים בשעת חירום. מנגד, תהליך אחד עשוי להיות תלוי בכמה מחלקות, מערכות וספקים שונים.
לדוגמה, המשך אספקת מוצר חיוני עשוי לדרוש הפעלת קו ייצור, בקרת איכות, מערכת מידע, מחסן, שירותי הובלה, צוות תחזוקה ואישור של מנהל מסוים. אם אחד המרכיבים אינו זמין, התהליך כולו עלול להיפגע.
בתהליך שאנחנו מבצעים עם ארגונים, אנחנו בוחנים את התהליך מקצה לקצה ולא מסתפקים בהגדרה כללית שלו. כך ניתן לזהות את האנשים, המערכות, המבנים, הספקים והמשאבים שבלעדיהם הוא אינו יכול לפעול.
מתאימים את כוח האדם לתרחיש החירום
תיקי מל״ח כוללים בדרך כלל התייחסות לעובדים חיוניים, אך תוכנית המשכיות עסקית צריכה לבחון גם את המבנה התפקודי שמאחורי הרשימה. לא מספיק לציין שמות של עובדים. יש להבין אילו יכולות נדרשות, מי יכול להחליף כל בעל תפקיד וכיצד יפעל הארגון אם שיעור משמעותי מהעובדים לא יהיה זמין.
אירוע חירום לאומי עלול להשפיע על כוח האדם בכמה דרכים במקביל. עובדים עשויים להיות מגויסים, להידרש להישאר עם בני משפחתם, להתקשות להגיע לאתר או לפעול תחת מגבלות תחבורה ומיגון. לכן תוכנית המבוססת על מצבת כוח האדם הרגילה עלולה להתגלות כבלתי ישימה.
החיבור בין מל״ח לבין תוכנית ההמשכיות צריך לכלול מיפוי של תפקידי מפתח, הגדרת מחליפים, הכשרת גיבויים ותכנון הפעלה בהרכב מצומצם. רצוי לבחון גם אילו משימות ניתן לבצע מרחוק, אילו משימות מחייבות נוכחות באתר ואילו פעילויות ניתן להשהות כדי להפנות עובדים לתהליכים החשובים יותר.
מחברים בין ספקים חיוניים לשרשרת האספקה
רשימת ספקים בתיק מל״ח אינה מספיקה כאשר לא נבדקת יכולתם לתמוך בפעילות הארגון בזמן חירום. ספק עשוי להיות מוגדר כחיוני עבור הארגון, אך להתמודד בעצמו עם מחסור בעובדים, מגבלות תנועה, פגיעה בתשתיות או מחסור במלאי.
תוכנית ההמשכיות העסקית צריכה להרחיב את הבדיקה ולבחון את שרשרת האספקה כולה. יש לזהות אילו ספקים תומכים בכל תהליך קריטי, כמה זמן ניתן לפעול ללא השירות או המוצר שלהם ואילו חלופות קיימות במקרה שהם אינם זמינים.
כדאי לבדוק בין היתר:
- האם קיים ספק חלופי שכבר אושר מקצועית ומסחרית?
- האם הארגון מחזיק מלאי חירום מתאים?
- האם כמה ספקים תלויים באותו קבלן משנה או מרכז הפצה?
- האם ניתן לבצע חלק מהפעילות באופן פנימי?
- כיצד מתקשרים עם הספקים אם ערוצי התקשורת הרגילים נפגעים?
- האם נדרשת כניסה של טכנאים או נהגים לאתר בזמן מגבלות גישה?
הבדיקה הזו מאפשרת להפוך את רשימת הספקים למודל תפעולי שמציג תלות, חלופות וזמני תגובה.
מוודאים התאמה בין התוכנית העסקית למערכות המידע
גם כאשר תיק המל״ח מתמקד בתפקוד הפיזי והתפעולי של הארגון, כמעט כל תהליך חיוני תלוי כיום במערכות מידע. מערכת ייצור, תוכנת ניהול מלאי, מערכת הזמנות, תקשורת, שירותי ענן או מסד נתונים יכולים להיות תנאי להפעלת התהליך.
תוכנית ההמשכיות העסקית צריכה להגדיר אילו מערכות תומכות בכל תהליך, מהו סדר העדיפות לשחזורן וכמה זמן ניתן לפעול בלעדיהן. לאחר מכן יש לוודא שההנחות תואמות את תוכנית ההתאוששות הטכנולוגית.
לדוגמה, אין טעם לקבוע שתהליך יחזור לפעול בתוך ארבע שעות אם המערכת המרכזית שתומכת בו מתוכננת להתאושש רק לאחר יממה. באותה מידה, תוכנית טכנולוגית אינה שלמה אם היא מחזירה מערכת לפעילות בלי לבדוק אם העובדים, הספקים והמתקן הנדרשים להפעלתה זמינים.
החיבור בין BCP, מל״ח, סייבר והתאוששות מאסון מאפשר לקבוע סדר עדיפויות ארגוני אחד. במקום שכל יחידה תתכנן את פעילותה בנפרד, ניתן לתאם בין הצרכים העסקיים לבין היכולת הטכנולוגית והתפעולית.
מגדירים סמכויות ושרשרת קבלת החלטות אחת
אחת הבעיות הנפוצות במסמכי חירום היא כפילות בין צוותים ובעלי תפקידים. תיק מל״ח עשוי להגדיר מנהל חירום, תוכנית BCP עשויה להגדיר צוות ניהול משבר, ותוכנית הסייבר עשויה להקים צוות תגובה נוסף.
כאשר לא נקבע היחס בין הצוותים, עלולות להתקבל החלטות סותרות. לדוגמה, צוות אחד עשוי להחליט להמשיך את הפעילות באתר, בעוד צוות אחר מחליט לפנות אותו. מנהלים מסוימים עשויים לקבל כמה משימות במקביל, ומידע חשוב עלול להישאר בתוך יחידה אחת במקום להגיע למקבלי ההחלטות.
אנחנו ממליצים להגדיר מבנה ניהולי משותף הכולל:
- מי מוסמך להכריז על מעבר למצב חירום?
- מי מנהל את האירוע ברמה הארגונית?
- אילו צוותים מקצועיים פועלים תחתיו?
- כיצד עובר מידע מהשטח אל חדר המצב?
- מי מאשר צמצום או הפסקה של פעילות?
- מי מתקשר עם העובדים, הלקוחות, הספקים והרשויות?
- מי משמש כמחליף כאשר בעל התפקיד המרכזי אינו זמין?
הגדרה זו אינה מבטלת את בעלי התפקידים שנקבעו בתיק מל״ח, אלא מחברת אותם למנגנון הכולל של ניהול המשבר.
מתאימים את תוכניות ההפעלה לאתר ולתשתיות
תוכנית המשכיות עשויה להציע מעבר לעבודה באתר חלופי, אך פתרון כזה אינו מתאים לכל ארגון. קווי ייצור, מחסנים, מערכות בקרה ותשתיות מיוחדות אינם ניתנים תמיד להעברה. לכן החיבור לתיק המל״ח צריך להביא בחשבון את מאפייני האתר, המיגון, הנגישות והתשתיות הזמינות.
במסגרת תכנון רציפות תפקודית והיערכות לשעת חירום יש לבדוק אילו חלקים באתר נדרשים לתהליכים הקריטיים, מה יקרה אם אזור מסוים ייסגר, ואילו פעולות יכולות לעבור למיקום אחר.
בין היתר, חשוב לבדוק:
- האם האתר נגיש לעובדים ולספקים בתרחיש שנבחר?
- האם קיימים אזורים ממוגנים בכמות ובמיקום המתאימים?
- אילו תהליכים יכולים לפעול באופן חלקי?
- האם קיימים חיבורי חשמל, תקשורת ומים חלופיים?
- אילו ציוד ומלאי יש להעביר מראש?
- מהו סדר העדיפות במקרה שרק חלק מהאתר ניתן להפעלה?
התשובות צריכות להופיע הן בתיק המל״ח והן בתוכניות ההפעלה של היחידות הרלוונטיות.
מתרגלים את המערך המשולב ולא כל מסמך בנפרד
הדרך הטובה ביותר לבדוק אם התוכניות אכן מחוברות היא לתרגל אותן יחד. תרגיל מל״ח שמתמקד רק בדיווח לרגולטור או בהקפצת בעלי תפקידים אינו בודק בהכרח את יכולתו של הארגון להמשיך לפעול. במקביל, תרגיל BCP שמתעלם ממגבלות של אירוע חירום לאומי עלול להסתמך על הנחות שאינן מציאותיות.
תרגיל משולב צריך להציב בפני הארגון תרחיש שמערב כמה סוגי פגיעה. לדוגמה, מגבלות הגעה לעבודה, פגיעה במערכת מידע, מחסור אצל ספק מרכזי והשבתה חלקית של האתר.
במהלך התרגיל בודקים כיצד מתקבלת תמונת המצב, מי קובע את סדרי העדיפויות, כיצד מופעלים העובדים החיוניים, אילו חלופות נבחרות ואיך מתקשרים עם הגורמים הרלוונטיים.
לאחר התרגיל חשוב לתעד את הפערים ולשייך כל פעולה מתקנת לבעל תפקיד ולמועד ביצוע. הפקת לקחים שאינה מובילה לעדכון של כל המסמכים הרלוונטיים עלולה להותיר סתירות בין תיק המל״ח לבין תוכנית ההמשכיות.
כיצד מתחילים את תהליך החיבור?
לא חייבים לכתוב מחדש את כל התוכניות. ניתן להתחיל במיפוי של המסמכים הקיימים ובהשוואה בין ההנחות, התהליכים, בעלי התפקידים והמשאבים שמופיעים בכל אחד מהם.
אנחנו ממליצים לפעול בחמישה שלבים:
- לרכז את תיק המל״ח, תוכנית ה־BCP, תוכניות החירום ותוכנית ההתאוששות הטכנולוגית.
- להשוות בין רשימות התהליכים הקריטיים וסדרי העדיפויות.
- לבדוק התאמה בין עובדים, ספקים, מערכות, תשתיות ומתקנים.
- לאחד את מנגנון ניהול האירוע, הדיווח וקבלת ההחלטות.
- לבצע תרגיל משולב ולעדכן את התוכניות בהתאם לממצאים.
בתהליך שאנחנו מובילים, המטרה אינה לייצר עוד מסמך, אלא לבנות יכולת ארגונית שניתן להפעיל. תיק מל״ח ותוכנית המשכיות עסקית הופכים לאפקטיביים כאשר ההנהלה, העובדים והיחידות המקצועיות מכירים את תפקידם ופועלים לפי תוכנית אחת מתואמת.
